பல்வேறு வகையான பணியாளர் செயல்திறன் மதிப்பீடுகள் உள்ளன. இருப்பினும், ஆயிரக்கணக்கான ஊழியர்களுடனான பெரிய அமைப்புகளால் மிகவும் விரும்பப்படும் ஒன்று "கட்டாய விநியோகம்" ஆகும். ஊழியர் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான சிறந்த வழி இது என பல முதலாளிகள் நினைக்கிறார்கள். மற்றவர்கள் எதிர்ப்பில் வலுவான கருத்துக்களைக் கொண்டிருக்கிறார்கள்.
பின்னணி
ஜெனரல் எலக்ட்ரிக் முன்னாள் தலைமை நிர்வாக அதிகாரி ஜேக் வெல்ச் மற்றும் வர்த்தக நிர்வாகத்தின் நூலாசிரியரான "வென்னிங்" எழுதியவர், கிட்டத்தட்ட ஒற்றை கையாளப்பட்ட கட்டாய விநியோக மதிப்பீடுகளை பிரபலப்படுத்தினார். ஜெனரல் எலக்ட்ரிக் நிறுவனத்தில் வெல்ச்சின் வணிகத்தில் ஈடுபடும் போது, முதலாளிகள், நடிகர்களின் நடுத்தர வகைகளை மேம்படுத்துவதற்கும், குறைந்தபட்ச பிரிவின் கீழ் செயல்படும் ஊழியர்களை பணிநீக்கம் செய்வதற்கும் முயற்சிக்க வேண்டும். இந்த முறை சிலநேரங்களில் "ரேங்க் அண்ட் யாங்க்" என்று குறிப்பிடப்படுகிறது, இதன் அர்த்தம், ஊழியர்களை நீங்கள் வரிசைப்படுத்தி, மோசமானவர்களை வெளியே இழுக்கிறீர்கள்.
அம்சங்கள்
ஒரு கட்டாய பகிர்ந்தளிப்பு செயல்திறன் மதிப்பீட்டின்படி, ஒரு ஊழியர் தன்னுடைய சொந்த சாதனைகள் பற்றி தீர்மானிக்கப்படுகிறார். ஊழியர்களிடையே தனிப்பட்ட சாதனைகளை மதிப்பிடும் ஒரு பணியாளருக்கு இது வெகுமதி அளிக்கிறது. ஊழியர் தரவரிசையில் உள்ள முறையை, "குறிக்கோள்களால் நிர்வகிக்கப்படுபவை" அல்லது MBO களைக் கொண்டிருக்கும் முறையை உள்ளடக்கியது. இது, பணியாளர் மற்றும் அவரது மேலாளர் தொடக்கத்தில் அடையாளம் காணும் குறிக்கோள்கள் மதிப்பீட்டு ஆண்டு. மதிப்பீட்டு ஆண்டின் முடிவில், நிறைவு செய்யப்பட்டுள்ள குறிக்கோள்கள் முடங்கிவிட்டன, மற்றும் அந்த இலக்குகளை அடைவதற்கான பணியின் அளவு மற்றும் தரத்திற்காக பணியாளருக்கு வெகுமதி அளிக்கப்படுகிறது.
விளைவுகள்
வெல்ச் உள்ளிட்ட வல்லுநர்கள், தொழிலாளர்களில் 20 சதவிகித மதிப்பீட்டை ஒரு வரம்பிற்குள் மதிப்பிடுகின்றனர். ஒரு-வரம்பு ஊழியர்கள் பெரும்பாலும் தாராளமாக வெகுமதி மற்றும் நிறுவனத்துடன் தலைமைத்துவ பதவிகளுக்கு வருவார்.
பணியாளர்கள் பெரும்பான்மையினர் பி பிரிவில் சேர்ந்தவர்கள் எனக் கூறப்படுவது, எதிர்பார்ப்புகளைச் சந்திக்கும் ஊழியர்களாக இருப்பினும், A-range ஊழியர்களாக மாற்றுவதற்கு சாத்தியம் இருக்கலாம். B இன் பணியாளர்களுக்கு B, முன்னேற்றத்திற்கான வாக்குறுதியைக் காண்பிக்கும் ஒரு ஊழியருக்கு செயல்படுத்தப்பட்ட அல்லது வேறு ஒரு MBA களில் செயல்படும் செயல்திறன் மேம்பாட்டுத் திட்டங்கள் உள்ளன. சராசரி வீரர்கள் சிறந்த தரவரிசையில் முன்னேற்றம் அல்லது இறுதியில் ஒரு வாய்ப்பு வழங்கப்படும் எதிர்பார்ப்பு உள்ளது. ஊழியர் தனது மேலாளரால் பெரும்பாலும் பயிற்றுவிக்கப்பட்டார் அல்லது தொழில் மேம்பாட்டு நடவடிக்கைகளில் தனது மேம்பாட்டில் உதவுவதற்காக நிறுவனத்தை முதலீடு செய்யலாம்.
ஒரு கட்டாய பகிர்வு செயல்திறன் மதிப்பீட்டில் குறைந்த தரவரிசை C. சி-ரேஞ்ச் ஊழியர்கள் தங்கள் மேலாளர்களின் படி செயல்திறன் தரங்களை சந்திக்கவில்லை. ஆரம்பத்தில் நிறுவப்பட்ட MBO க்கள் woefully முழுமையடையவில்லை, அல்லது ஊழியர் வெறுமனே நிறுவனத்திற்கு நல்ல பொருத்தம் இல்லை.
பரிசீலனைகள்
அவரது கட்டுரையில், "20-70-10 வழக்கு," வெல்ச் ஒப்புக்கொள்கிறார், "பொதுவாக, ஒரு நபர் ஒரு காலத்திற்கு 10% நீடித்த காலப்பகுதியில், மேலாளர் ஒரு உரையாடலை தொடங்குகிறார்." இது ஒரு கட்டாய விநியோக ஊழியர் செயல்திறன் மதிப்பீட்டில் சமன்பாட்டின் ஒரு பகுதியாகும்.
கட்டாய விநியோகம் மதிப்பீடு நிறுவன வழிகாட்டுதல்களாகும், பொதுவாக ஆண்டின் இறுதியில் போனஸ் வழங்கப்பட வாய்ப்பு இருப்பதால், பொதுவாக ஒரு நேர-உணர்திறன் நிகழ்வு. இந்த காரணங்களுக்காக - ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட, சரியான நேரத்தில் மற்றும் அதிகமான முறையான - மதிப்பீட்டு முறையின் கட்டாய விநியோகம் வகை விமர்சிக்கப்பட்டது. மேலும், கட்டாயப்படுத்தி விநியோகம் மதிப்பீடுகள் பணியாளர் மற்றும் அவரது மேலாளருக்கு இடையில் பரிமாற்றம் அல்லது கலந்துரையாடலை ஊக்குவிப்பதில்லை என்பதால், கட்டாய வினியோக விமர்சகர்கள் இந்த வகையான மதிப்பீட்டைப் பார்க்கின்றனர்.
நன்மைகள்
செயல்திறன் மதிப்பீடுகளை பற்றி பெரும் உணர்வு ஊழியர்கள் மற்றும் மேலாளர்கள் அவர்களுக்கு பயமாக இருக்கிறது. ஊழியர்கள் தங்கள் முயற்சிகள் அங்கீகரிக்கப்படுவதில்லை, மதிப்பீடு செய்யப்பட மாட்டார்கள் என நம்புகின்றனர், மேலும் பணியாளரை தனது வேலையை வெற்றிகரமாக செய்ய உதவுவதற்கு மேலாளர்கள் சில நேரங்களில் நேர்மையாக கருத்துக்களை வழங்க தயங்கக்கூடாது.
இந்த வழக்கில், ஒரு கட்டாய விநியோகம் மதிப்பீடு நன்மைகளை உள்ளன. ஆயிரக்கணக்கான பணியாளர்கள் மற்றும் மேலாளர்களுடன் கூடிய பெரிய நிறுவனங்கள் கட்டாய மதிப்பீட்டைப் பற்றி நன்கு அறிந்திருக்கின்றன. இதை மனதில் கொண்டு, மேலாளர்கள் பணியாளர்களை மதிப்பிடுவதில் கவனமாக விவரம் பயன்படுத்த வேண்டும் - குறிப்பாக A மற்றும் B வரம்புகளில்.
