இந்த திரவ உலகில், அனைத்து அமைப்புகளும் மாற்றத்தால் பாதிக்கப்படுகின்றன. எந்த அமைப்பு மாற்றத்தை நிர்வகிப்பது என்பது பெரும்பாலும் அந்த நிறுவனம் வளரும் அல்லது உயிர் வாழ முடியுமா என்பதை ஆணையிடுகிறது. இன்றைய உலகளாவிய பொருளாதாரம் மற்றும் தொழில்நுட்ப முன்னேற்றங்கள் காரணமாக "புதிய இயல்பு" எனக் கருதப்பட்ட 2008 ஆம் ஆண்டு IBM குளோபல் மேனிங் மாற்று வேலை ஆய்வு படி, நிறுவன மாற்றமானது எப்பொழுதும் மாறா நிலையில் உள்ளது, மற்றும் நிறுவன மாற்றத்தின் மாதிரிகள் தசாப்தங்களாக நிலவியிருக்கின்றன. நிறுவன மாற்றத்தை புரிந்து கொள்வதற்கான ஒரு மூலையில் மாதிரிகள் ஒன்று 1951 ல் உருவாக்கப்பட்ட சமூக விஞ்ஞானி கர்ட் லெவின் மூன்று-நிலை மாதிரியாகும்: Unfreeze-Change-Refreeze.
நிலையாக்காதே
மாற்றம் ஏற்படுவதற்கு முன்னர், நிலைப்பாடு முடிவடையும் வரை நிலைப்பாடு குறிக்கப்படுகிறது. தற்போதைய வழிகள் இனி வேலை செய்யாது என்பதற்கான விவரங்களை மாற்றியமைக்க வேண்டிய அவசியத்தை நிறுவனங்கள் தீர்மானிக்கின்றன. பழைய பழக்கவழக்கங்கள் மற்றும் நெறிமுறைகள் மாற்றப்பட்டுள்ளன. இது நடக்கும்போது, மாற்றங்கள் எவ்வாறு பாதிக்கப்படும் என்பதைப் பற்றி ஊழியர்கள் நிச்சயமற்றவர்களாக உள்ளனர். இந்த நிச்சயமற்ற தன்மை மாறுபடும் என்ற அச்சத்திற்கு வழிவகுக்கும், இது மாறுபட்டுத் தூண்டிவிடும்.
மாற்றம்
மாற்று கட்டத்தின் போது, நிறுவனங்கள் புதிய நடத்தைகள் மற்றும் ஊழியர் நிச்சயமற்ற தன்மை ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியது. மாற்றங்களை ஏற்படுத்துவதில் ஊழியர்கள் தங்கள் பாத்திரங்களை புரிந்து கொள்ள உதவுவதன் பேரில் தொடர்பு மற்றும் பயிற்சி அவசியம். நிறுவனங்கள் இந்த புரிதலை ஊக்குவிப்பதால், புதிய வழிமுறைகளை வாங்குவதற்கு மக்கள் ஆரம்பிக்கிறார்கள், இது நிறுவனத்தின் புதிய பார்வைக்கு உதவும். மாற்றங்கள் அவர்களுக்கு எவ்வாறு பயனளிக்கும் என்பதைப் புரிந்துகொள்வதால், ஊழியர்கள் பெரும்பாலும் மாற்றத்தை ஏற்கிறார்கள். எனினும், சிலர் - குறிப்பாக அந்தக் களத்தில் இருந்து பயனடைபவர்கள் - மாற்றத்தால் பாதிக்கப்படலாம், மற்றவர்கள் நன்மைகளை அடையாளம் காண நேரம் எடுக்கும்.
Refreeze
மறுபிரசுரம் மாற்றத்திற்குப் பிறகு நடைபெறுகிறது. இந்த நிலை மாற்றம் நிறுவனங்கள் தரநிலை மாற்றத்தை நிறுவும் போது இதுவே. பாதிக்கப்பட்டவர்கள் வேலை செய்யும் புதிய வழிகளைத் தழுவினர். மேலும், நடத்தை மாற்றங்கள் வலுவூட்டுதல் மற்றும் அளவிடுதல் நடைபெறுகிறது. தேவையான நடத்தைகளை அடைய ஊக்க அமைப்புகள் அமைக்கப்பட்டிருக்கின்றன. செயல்திறன் மதிப்பீடுகள், பதவி உயர்வுகள் மற்றும் போனஸ் ஆகியவை விரும்பிய செயல்திறன் மற்றும் விளைவான விளைவுகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. எதிர்காலத்தில் மாற்றங்களை நிலைநாட்டிக்கொள்ளும் முயற்சிகள் மற்றும் முயற்சிகளின் மூலோபாயங்களைக் கருத்தில் கொண்டு நிறுவனங்கள் புறநிலை நடவடிக்கைகளை அபிவிருத்தி செய்கின்றன.
பரிசீலனைகள்
லீவின் மாடல் பெரும்பாலும் மேலதிக மாதிரியாக கருதப்படுகிறது, இது நிர்வாகத்தால் நிர்வகிக்கப்படுகிறது. மைலேல் டபிள்யூ டுரண்ட் தனது கட்டுரையில் "நிர்வாக முகாமைத்துவ மாற்றம்" என்ற கட்டுரையில் விளக்கமளிக்காத ஊழியர்களிடமிருந்து பெறப்படும் கீழ்தோன்றல் மாற்றம் தேவைப்படும் சூழ்நிலைகளை மாதிரியை மாதிரியாக்குகிறது என்று விமர்சகர்கள் வாதிடுகின்றனர். இந்த விமர்சகர்கள் வெற்றிகரமாக முன்னணி மாற்றம் தேவை என்று ஒரு நேர்கோட்டுக்கு அப்பால் செல்லும் ஒரு மூலோபாயம் தேவைப்படுகிறது, ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட கட்டுப்பாட்டு நிகழ்வுகள். இருப்பினும் நிறுவனங்கள் பொதுவாக தழுவிய இந்த இயந்திர அணுகுமுறை ஆகும். நிறுவன மாற்றம் திட்டங்களின் பெரும்பகுதி இறுதியில் தோல்வியடைந்ததால், அமைப்பு மான்ஜர்கள் மற்றும் பணியாளர்களிடையே இரு வழி தொடர்புகளை சிறப்பான முறையில் மாற்றியமைக்கும் மாதிரிகள் மாற்றங்களைக் கருத்தில் கொள்ளலாம், இதனால் பணியாளர்களை மாற்றும் செயலில் செயலூக்கமுள்ள வீரர்களாக மாற்றுவதற்கு அதிகாரம் அளிக்கிறது.
